Polskie firmy rodzinne na ogół nie eksponują rodzinnego charakteru. Bywa też, chociaż coraz rzadziej, że ukrywają ten fakt. Tymczasem w Japonii, Stanach Zjednoczonych i krajach Europy Zachodniej oraz w Indii, Chinach, Meksyku czy krajach afrykańskich na biznesie rodzinnym wyrosły nawet największe, dziś globalnie działające korporacje.
W PRL budowanie wielopokoleniowych firm nie tylko nie było wpisane w strukturę gospodarki centralnie sterowanej. Wręcz było tępione, gdyż kojarzyło się ze zwalczanymi „burżujami” okresu międzywojennego, których największe fabryki były efektywnie zarządzane przez spółki o akcjonariacie „rodzinnym”. Wystarczy wymienić tu fabrykę czekolady i słodyczy „Emil Wedel”, browary warszawskie „Haberbusch&Schiele”, fabryki łódzkie Grohmana, zakłady i bank Leopolda Kronenberga itd.
Czasem firmy rodzinne kojarzą się z nepotyzmem, z nieprofesjonalnym zarządzaniem, gdzie kluczowe stanowiska zarezerwowane są dla rodziny, a pracownicy spoza rodziny mają tylko „pod górkę”. To jednak, czy tak się dzieje, nie zależy od struktury własności firmy, tylko od dojrzałości i mądrości zarządzających nią właścicieli i menedżerów.
Przekazanie firmy to proces
Największym wyzwaniem firm rodzinnych jest obecnie sukcesja. Niepokojące jest, że jedynie ok. 6 proc. dzieci w firmach rodzinnych chce kontynuować biznes rodziców. To wręcz szokujące, bo jest to najgorszy wynik w Europie. Dlaczego tak się dzieje?
Sukcesja to nie jest tylko proste przekazanie własności. To proces, do którego trzeba się starannie przygotować. Właścicielka, czy właściciel firmy, musi sukcesorowi przekazać wiedzę. Później dopiero władzę, a na końcu własność. Taki proces trwa nawet kilkanaście lat. Na początku sam nestor firmy, przyzwyczajony często do twardego, jeśli nie „ręcznego” zarządzania firmą, musi delegować uprawnienia i odpowiedzialność na przyszłego dziedzica. Sukcesję należy zaplanować z uwzględnieniem aspektów finansowych. Decyzja nestora firmy powinna zostać poprzedzona analizą jej aktualnego stanu majątkowego, wyceną oraz przedstawieniem sukcesorowi finansowego planu sukcesji.
Taka analiza jest konieczna do tego, by przyjmujący w ramach rodziny firmę sukcesor dogłębnie znał skutki finansowe i podatkowe sukcesji oraz oczekiwania finansowe samego nestora, który być może zechce zachować nadal cześć udziałów dla siebie, miejsce w radzie nadzorczej i „czujne” oko na to, w jaki sposób biznes będzie dalej rozwijany. Czasem szczera rozmowa ojca z synem bądź matki z córką pozwoli na jasne wyklarowanie mechanizmów wzajemnego zaufania nestora do sukcesora i vice versa a w efekcie – płynne przekazanie spółki. Trzeba bowiem się porozumieć – tradycyjne myślenie osoby ze starszego pokolenia musi spotkać się gdzieś z myśleniem „młodego”, który często lepiej zna języki obce, mechanizmy rządzące nowoczesnym marketingiem sprzedaży i promocji, łatwiej buduje sieć kontaktów zagranicznych dla przygotowania biznesu do wejścia na rynki globalne, co w czasach digitalizowania biznesu może mieć ogromne znaczenie. Trzeba rozmawiać o sukcesji, strategii, a młodzi muszą sami budować swój autorytet w firmie. Dlatego młody człowiek, który właśnie został nowym szefem firmy rodzinnej, powinien przede wszystkim racjonalnie przeanalizować, jak wady i zalety swojego wieku może przekuć w sukces.
Zrozumie wtedy, że wprowadzenie nowoczesnego modelu zarządzania nie wyklucza zachowania szacunku do wiedzy nestora, którego doświadczenie i „konserwatywne” myślenie może uchronić firmę przed różnymi pochopnymi decyzjami i pułapkami rynkowymi. Oba „myślenia” – stare i nowe, nie muszą więc stać w sprzeczności, ale mogą się świetnie uzupełniać
Jak to wygląda prawnie
Jeszcze w listopadzie 2018 r. weszła w życie Ustawa o zarządzie sukcesyjnym. Jeśli firma wpisana do CEIDG będzie miała ustanowionego zarządcę sukcesyjnego, to po śmierci jej właściciela w mocy pozostaną umowy o pracę, kontrakty, zezwolenia, pozwolenia czy koncesje związane z jego przedsiębiorstwem. Przez okres sprawowania zarządu sukcesyjnego można też posługiwać się nazwą firmy, NIP-em i firmowym kontem zmarłego przedsiębiorcy. Ówczesne Ministerstwo Przedsiębiorczości i Technologii przygotowało szereg porad dla przedsiębiorców, gdzie omówiono kwestie formalne i prawne związane z wprowadzeniem zarządcy sukcesyjnego, czyli dziedzica firmy.
Razem z PARP
Projekt „Firmy rodzinne” był pierwszym projektem pro firmom tego rodzaju o charakterze szkoleniowym i partnerskim, realizowanym przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP). Nowszy projekt PARP, pod nazwą „Sukcesja z sukcesem”, skierowany jest do firm rodzinnych z sektora MŚP. Chodzi o przygotowanie w firmie dobrego, indywidualnego planu sukcesji – w oparciu o uprzednie badanie przedsiębiorstwa. Program jest w 90 proc. dofinansowany ze środków funduszy unijnych. Stworzył go zespół ekspertów finansowych, prawnych, organizacyjnych oraz doświadczonych psycholodzy biznesu. PARP realizuje go w ramach działania 2.21 Programu Operacyjnego Wiedza Edukacja.
Chcąc skorzystać z dofinansowania, firma musi poddać się analizie swojej sytuacji, co pozwoli na dobranie dla niej optymalnego doradztwa koniecznego do przeprowadzenia sukcesji pokoleniowej. Produktem końcowym takiej współpracy PARP z firmą jest opracowanie i wdrożenie strategii sukcesji. Jeśli firma już kiedyś skorzystała ze wsparcia w ramach projektu „Sukcesja z sukcesem”, musi wypełnić ankietę on-line dotyczącą stanu wdrożenia strategii sukcesji po 3 i 12 miesiącach od zakończenia wsparcia.
Szacuje się, że ok. 80 proc. światowych przedsiębiorstw, wśród których są zarówno potężne koncerny, jak i małe lokalne biznesy, jest zarządzanych bądź kontrolowanych przez rodziny. Czy to dla większej firmy rodzinnej, czy małej, ważnym elementem planu sukcesyjnego jest też przygotowanie planu awaryjnego, pozwalającego zabezpieczyć ją na wypadek wystąpienia sytuacji kryzysowej, takiej jak trwała niezdolność nestora do działania, ale nie tylko takiej. Wiele firm rodzinnych ma już takie zabezpieczenia. Dlatego często lepiej radzą sobie w czasach kryzysu i zawirowań rynkowych, po prostu ze względu na większe możliwości adaptacyjne, na możliwość szybszego i łatwiejszego podejmowania decyzji w gronie rodzinnym, w oparciu o wzajemne zaufanie. Szczerze wierzymy, że pozwoli im to nie tylko przetrwać, ale dalej rozwijać się po zakończeniu pandemicznego kryzysu.
